Cuidar do amanhã é tarefa grande e difícil demais para se diluir nas preocupações com o hoje. Ambos os trabalhos são imprescindíveis, mas diferentes

A busca por inovação precisa ser organizada em separado e fora das operações contínuas da empresa.

As organizações inovadoras se dão conta de que não é possível ao mesmo tempo criar o novo e cuidar do existente. Elas sabem que a preservação do negócio em curso já é tarefa grande e difícil demais para que as pessoas por ela responsáveis ainda tenham tempo suficiente para criar o negócio novo e diferente de amanhã. Elas também se apercebem de que cuidar do amanhã é tarefa grande e difícil demais para se diluir nas preocupações com o hoje. Ambos os trabalhos são imprescindíveis, mas diferentes.

As organizações inovadoras, portanto, põem o novo em componentes organizacionais segregados, voltados para a construção do futuro.

O exemplo mais tradicional provavelmente é o Departamento de Desenvolvimento da E. I. Dupont de Nemours, em Wilmington, Delaware, fundado no começo da década de vinte. Essa unidade cuida exclusivamente da produção do amanhã. Mas não se trata de departamento de pesquisas - a Du Pont tem um grande laboratório de pesquisas como unidade autônoma. A função do Departamento de Desenvolvimento é desenvolver novos negócios; produção, finanças e marketing também são suas atribuições, tanto quanto tecnologia, produtos e processos. Também a Três Emes constituiu um laboratório de desenvolvimento de negócios em paralelo com seus laboratórios de pesquisa, mas segregado deles.

Isso não era compreendido em mil novecentos e cinquenta e dois, quando a General Eletric Company deu partida em sua reorganização maciça, tornando-s o protótipo de grandes mudanças organizacionais em grandes empresas de todo o mundo. Conforme o plano da GE, o gerente geral de todas as unidades de produtos era responsável tanto pelos negócios em curso quanto pelas iniciativas de inovação para a criação dos negócios deferentes e inovadores do futuro. A ideia parecia bastante plausível. Na verdade, seria uma conclusão inevitável do pressuposto de que o gerente geral de uma unidade de produto deveria comportar-se, tanto quanto possível, como o CEO de uma empresa independente. Mas não funcionou - os gerentes gerais não inovavam.

Uma das razões eram as pressões dos negócios em curso. Os gerentes gerais não tinham tempo nem motivação para tornar obsoleto o que estavam gerenciando. Outra razão igualmente importante era que a verdadeira inovação raramente é extensão do negócio já existente. Ela poucas vezes se encaixa no escopo, nos objetivos, nas metas e nas tecnologias e processos de hoje. Mas, evidentemente, só se podem definir o escopo, os produtos, as tecnologias, os processos e até os mercados - de hoje. As oportunidades inovadoras mais importantes sempre se situam fora das definições existentes - e, em consequência, além do escopo atribuído às unidades de produtos descentralizadas em curso. Depois de dez anos, ou algo em torno disso, a GE começou a tirar as conclusões certas de suas frustrações e passou a organizar suas grandes inovações fora e separadamente dos departamentos e das divisões de produtos existentes - muito à semelhança de como a Du Pont organizou suas iniciativas de inovação durante tantos anos, ou seja, em uma unidade organizacional de desenvolvimento de negócios segregada.

A experiência das instituições de serviços públicos também indica que é melhor organizar as iniciativas de inovação de maneira segregada, fora da organização gerencial existente.

Não raro se chama a atenção para a maior capacidade inovadora da universidade americana, em comparação com a das universidades da Europa Continental. A principal razão é, sem dúvida, que os acadêmicos americanos sejam menos resistentes à mudança. É a facilidade com que a universidade americana pode constituir um novo departamento, formar um novo corpo docente ou desenvolver até uma escola totalmente para fazer coisas novas. A universidade europeia, em contraste, tende a ser compelida pela lei e pela tradição a desenvolver novas atividades nos departamentos e com os professores já existentes. a consequência é, não só, deflagrar imediatamente uma guerra dos antigos contra os modernos, em que o novo é combatido como ameaça pelas disciplinas tradicionais, mas também, em geral, privar o novo dos recursos necessários para inovar com sucesso. Os jovens acadêmicos mais capazes, por exemplo, estarão sob grande pressão para aferrar-se aos campos tradicionais seguros, que ainda detêm as oportunidades de promoção. O avanço rápido de uma inovação importante no contexto acadêmico europeu geralmente exige instituições revolucionárias. A grande era da física e da química inglesa, em fins do século dezessete, foi desencadeada pela constituição da Royal Academy, fora do sistema universitário tradicional. Mais de duzentos anos mais tarde, outra instituição revolucionária semelhante, a London School of Economics, criou oportunidades para inovações genuínas no ensino e no aprendizado de ciências econômicas e sociais. Na França, Napoleão Bonaparte desenvolveu, sistematicamente, as grandes écoles, como a École Polytechnique e a École Normale, fora do sistema universitário, como veículo de inovação no aprendizado e na pesquisa, com o objetivo de, por exemplo, tornar eficaz o conceito até então inédito de que os engenheiros e professores precisavam de treinamento e podiam ser treinados. Uma das principais razões pelas quais os alemães, na década anterior à Primeira Guerra Mundial, constituíram institutos de pesquisa segregados, o Kaiser-Wilhelm Gesellschaft ( hoje Max-Planck Gesellschaft ), foi ter liberdade para desenvolver novas disciplinas e novas abordagens às disciplinas antigas, ou seja, conquistar para a inovação.

Do mesmo modo, o Projeto Manhattan, que desenvolveu a bomba atômica, assim como o CERN, entidade europeia de pesquisas nucleares, se desenvolveram fora das estruturas acadêmicas e governamentais existentes, exatamente porque seu propósito consistia em ser inovador. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-criar-o-novo-ou-cuidar-do-velho/111204/